Interview de Maurice Pillet

Une interview EXCLUSIVE de l’expert du Six Sigma Maurice Pillet. Découvrez les secrets de la réussite selon Maurice Pillet pour mettre en place le Lean Six Sigma dans votre entreprise.

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Transcription texte de l’interview de Maurice Pillet

SIMON LECLERCQ : Bonjour à tous. Aujourd’hui, c’est avec un grand plaisir que j’interviewe quelqu’un qui compte particulièrement pour moi parce que c’est grâce à lui que j’ai découvert le Six Sigma. Alors il est ingénieur, chercheur, enseignant, consultant et auteur de plusieurs ouvrages de référence. Bref, il a vraiment toutes les casquettes. J’ai le plaisir de vous présenter Monsieur Maurice Pillet. Bonjour, Monsieur Pillet. Comment allez-vous?

MAURICE PILLET : Bonjour, Monsieur Leclercq. Très bien.

SIMON LECLERCQ : Alors, je l’ai dit. C’est avec une émotion toute particulière que je fais cette interview parce que c’est grâce à votre livre que j’ai découvert le Six Sigma quand j’étais encore étudiant en école d’ingénieur et pour moi, c’est sûrement l’un des meilleurs ouvrages en tous cas écrits en français sur ce sujet. Donc pour ceux qui veulent savoir comment mettre en place le Six Sigma dans leur entreprise, restez avec nous parce que vous allez apprendre énormément de choses. Avant de rentrer dans le détail, Monsieur Pillet, qui êtes-vous? Parlez-nous un peu de votre parcours.

MAURICE PILLET : Mon parcours. Bien, je suis professeur d’université à l’Université de Savoie Mont Blanc et donc ça veut dire que je n’ai pas un parcours d’ingénieur. Non, non, je ne suis pas ingénieur. J’ai fait un parcours tout à fait classique pour un enseignant normal sup. Ensuite, prof, j’ai été agrégé de génie mécanique. Donc je suis d’abord un mécanicien et ensuite donc, je me suis intéressé à la qualité très tôt dans mon parcours puisque dès que j’ai pris le poste d’enseignant — ce n’est pas quelque chose qu’on enseignait à l’époque où j’étais étudiant, la qualité. Et en tous cas, dès que je suis arrivé enseignant, moi ce que je voulais, c’est avoir donc un triplet d’activités, c’est-à-dire que l’enseignement, c’est quelque chose qui me passionne. Donc très clairement, j’avais fait ce choix très tôt dans ma jeunesse de vouloir devenir enseignant, mais je voulais enseigner ce que je pratiquais. Donc dès le début, j’ai fait le tour un petit peu des popotes, c’est-à-dire des entreprises un petit peu autour d’Annecy qui accepteraient de travailler avec un enseignant. À l’époque, ce n’était pas si facile que ça. La coopération entre universitaires et industriels n’allait pas de soi, mais j’ai trouvé quand même des gens qui acceptaient de travailler sur ces sujets-là et puis, bon, toute ma carrière, j’aurais fait finalement donc le triplet qui va bien.

C’est-à-dire que d’abord la recherche donc puisque je suis directeur de recherche du laboratoire SYMME de l’Université de Savoie qui permet d’innover dans des méthodologies ou alors dans des outils et donc on réfléchit, mais pour réfléchir, il faut avoir des besoins. Réfléchir à quoi? Donc finalement c’est en allant dans les entreprises que je trouve des sujets, des opportunités de recherche. On réfléchit, on les applique puis en les enseignant, ça permet d’élargir le spectre et puis finalement de reformuler et reformuler. C’est un élément très, très important. Enfin, moi je m’en suis rendu compte assez souvent quand on reformule qu’on comprend les choses et il m’est arrivé souvent d’ailleurs de comprendre des concepts que je pensais avoir compris, mais finalement, j’en ai mieux compris la substantifique moelle en les enseignant parce que quand le cerveau se met en situation de reformulation, il est un peu dans une situation différente de la situation de lecture. Donc voilà.

D’ailleurs, petite anecdote : c’est que l’une des premières choses qu’on m’a demandé de faire, c’était une machine à dévoiler les roues de vélo. Voilà. Donc j’ai fait un algorithme à dévoiler les roues de vélo et ça m’a permis de connaître le plan d’expériences. C’est comme ça que j’ai connu les plans d’expériences puisque je devais réaliser une machine qui apprenne toute seule le comportement d’une roue de vélo puisqu’elle devait être capable de dévoiler n’importe quelle roue de vélo.

SIMON LECLERCQ : D’accord.

MAURICE PILLET : Et donc, c’est comme ça que je me suis dit qu’il va falloir apprendre une technique d’apprentissage et là, je n’ai pas appris ça à l’école bien évidemment. Le plan d’expériences, il y avait Benoît qui enseignait un petit peu les grands anciens. Voilà. Donc très clairement, c’est comme ça que j’ai vu qu’il y avait cette technique des plans d’expériences. Il y avait d’ailleurs un grand monsieur, Phan Tan Luu, un professeur français de Marseille qui était extraordinaire. Lui, c’était un des leaders mondiaux dans le domaine. J’ai pu rencontrer ce Monsieur et je suis allé rencontrer Taguchi au Japon également.

SIMON LECLERCQ : Waouh!

MAURICE PILLET : Et puis l’autre entreprise m’a dit : « Tiens, il y a une chose dont on entend parler ». Alors, c’était en 1984. Donc c’est vieux. On ne parlait pas trop de la qualité qui était très ouverte. Il dit : « j’ai entendu parler qu’aux États-Unis, ils parlaient beaucoup de SPC. On ne sait pas ce que c’est. Si vous pouvez nous faire une étude et voir si ça pourrait nous être utile, ça serait… » Voilà. Et c’est comme ça que finalement je suis rentré dans ce monde du SPC, de Six Sigma, dans les bancs des statistiques. En fait, finalement, c’est plus l’opportunité que la formation qui m’a amené là-dedans.

SIMON LECLERCQ : D’accord. Mais pour ceux qui ne connaissent pas, SPC ça veut dire cette Statistic Process Control. C’est tout ce qui est autour des cartes de contrôle, la maîtrise statistique des procédés.

MAURICE PILLET : C’est la maîtrise du process. Voilà, exactement, oui. Six Sigma d’ailleurs, ça vient du SPC. Six Sigma, c’est le SPC au départ. C’est d’abord une application du SPC sur Motorola qui petit à petit s’est transformée vers une maîtrise de la variabilité. Mais très clairement, tout au départ, moi j’ai suivi Motorola, l’évolution un petit peu de la méthode Six sigma. Mais elle a énormément évolué! Au départ, c’était du SPC, c’est du SPC même plutôt moins bien que faisait Ford à l’époque.

SIMON LECLERCQ : D’accord. OK. Et donc vous avez dit là — il y a comme quelque chose qui m’a marqué — vous avez rencontré Monsieur Taguchi.

MAURICE PILLET : Voilà, oui. Absolument. Oui.

SIMON LECLERCQ : Waouh.

MAURICE PILLET : Je suis allé me former au Japon auprès de Taguchi. Voilà. C’était assez impressionnant, oui.

SIMON LECLERCQ : Et comment on fait pour rencontrer Monsieur Taguchi? Il avait une école? C’est quoi?

MAURICE PILLET : Il était consultant et il donnait des formations et puis il y avait le CIPE qui organisait des voyages d’études au Japon et dans un de ces voyages, il y avait une formation avec Taguchi. Donc j’ai sauté sur l’occasion pour aller me former.

SIMON LECLERCQ : Vous n’avez pas rencontré Jack Welch, par hasard?

MAURICE PILLET : Non. Je n’ai pas représenté, mais c’est effectivement sans doute grâce à lui que le Six Sigma est devenu mondial en tout cas. Oui, voilà.

SIMON LECLERCQ : Oui, tout à fait. Le grand patron de chez General Electric.

MAURICE PILLET : General Electric, voilà.

SIMON LECLERCQ : Très intéressant.

MAURICE PILLET : Oui. Enfin qui a donné l’envie parce qu’évidemment chaque année la bourse a été multipliée par 2 ou 3, le cours à l’époque, et il disait que c’était grâce à Six Sigma. Alors forcément tous les patrons avaient envie de faire le Six Sigma.

SIMON LECLERCQ : OK. C’est sûr que ça motive, je pense.

MAURICE PILLET : Ah oui. Je présente Six Sigma. D’ailleurs, je montre le cours de General Electric, le cours de bourse, en même temps que les discours de Welch. Là, c’est clair qu’on comprend pourquoi tout le monde sait bien Six Sigma.

SIMON LECLERCQ : OK. Donc vous avez dit que vous étiez consultant, aussi professeur consultant. Vous êtes, comme je l’ai dit tout à l’heure, auteur du livre Six Sigma – comment l’appliquer. Alors ce que j’ai beaucoup aimé dans ce livre, c’est que vous avez évoqué l’aspect organisationnel parce que le Six Sigma, c’est des outils, mais c’est aussi toute une organisation, une façon de travailler.

MAURICE PILLET : Oui. Oui.

SIMON LECLERCQ : Et donc la question que je voudrais vous poser, c’est : quels sont pour vous les facteurs clés pour réussir la mise en place du Six Sigma?

MAURICE PILLET : En fait, il y a une question de culture déjà. Voilà.

SIMON LECLERCQ : D’accord.

MAURICE PILLET : Donc il y a deux cultures qui sont essentielles au Six Sigma. C’est la culture de doute, la culture de la preuve. Donc sans ces deux cultures là, on n’y arrive pas. Alors la culture du doute, c’est quoi? C’est : on a toujours plein de certitudes au début d’un projet et puis il m’est arrivé de nombreuses fois et encore tout à fait dernièrement dans lequel c’était tellement une certitude dans une entreprise qu’on n’a pas eu de ce réflexe — et moi aussi, ça m’arrive de me tromper, c’est-à-dire j’aurais dû insister. Et finalement, on se rend compte à la fin que c’était quelque chose dont on était sûr qui n’était finalement pas si sûr que ça. Donc la culture du doute. Au début, on fait des hypothèses, on met un périmètre et on doit vérifier. Donc voilà, culture du doute. Les certitudes ne sont jamais aussi sûres que ça. Voilà. Donc Newton a été remis en question par la relativité. Voilà. La relativité sera remise en question par une autre théorie, etc. Voilà. Il n’y a pas de théories qui sont dans le domaine de la certitude et dans les entreprises, on est plein de certitudes malheureusement. Donc ça, à mon avis, c’est le premier élément qui fait que… voilà. Culture du doute, culture de la preuve. Culture de la preuve : on apporte la preuve. Moi, je vois des tas de projets Six Sigma. Alors c’est vrai que l’outil est secondaire, mais justement, il doit devenir secondaire, c’est-à-dire qu’on ne doit pas se poser la question : « est-ce que j’ai le bon outil ou pas? » Ça doit devenir tellement évident qu’on utilise le bon outil, mais on doit apporter la preuve. Voilà.

SIMON LECLERCQ : D’accord.

MAURICE PILLET : Ce X-là, il joue sur le Y. On doit apporter la preuve. Donc moi, je crois qu’il faut être très rigoureux là-dessus. Voilà. Après, le facteur clé qui fait qu’on réussit un Six Sigma, moi je crois que… bon, on va dire qu’il n’y a pas de banalité parce que maintenant, c’est vrai que ça commence à être bien connu, mais très clairement, se poser la question « c’est quoi, mon périmètre? » Enfin, les deux questions essentielles à définir : « c’est quoi, mon périmètre? C’est quoi, mon indicateur du projet? ». Et l’indicateur de projet, ça, c’est quelque chose d’assez important, c’est-à-dire qu’il ne faut pas le voir comme juste un indicateur comptable, mais il faut le voir comme quelque chose qui nous permet justement aussi d’apporter la preuve à la fin qu’on a vraiment avancé. Si on n’a pas d’indicateur vraiment clair, moi je vois que les gens, ils patinent un petit peu et donc c’est vraiment bien définir les étapes, passer un petit peu de temps. Il ne faut pas non plus y passer trop de temps parce qu’un produit Six Sigma — et ce sera le 3e élément, le facteur clé — moi, je crois qu’il faut aller assez vite. Je crois que le challenge de Six Sigma aujourd’hui, c’est de faire des projets Six Sigma dans des temps plus courts.

SIMON LECLERCQ : Oui.

MAURICE PILLET : Et le périmètre pour ça, c’est vraiment quelque chose de très, très important. On prend soin des périmètres trop importants.

SIMON LECLERCQ : Oui.

MAURICE PILLET : Évidemment, il vaut peut-être mieux de plus petits projets, etc., avec des étapes et puis on ferme un projet, mais on avance. Voilà. Donc moi, j’habite à Annecy. Il y a un lac et ce que je dis souvent avec les gens que je côtoie, c’est que quand je fais du kayak sur le lac, je ne vais pas au centre du lac. Ce n’est pas parce que j’ai peur de me noyer. C’est parce que quand je suis au centre du lac je n’ai pas l’impression d’avancer et que quand je suis au bord du lac à une vingtaine de mètres et puis que je vois des arbres qui défilent, je vois que j’avance. Ce qu’il faut dans un projet Six Sigma, c’est voir les arbres qui défilent et quand on met des périmètres trop larges et puis qu’on fait des projets qui durent un an, on ne voit pas les arbres qui défilent et ça, c’est fatiguant.

SIMON LECLERCQ : Oui. Très belle métaphore. J’adore la métaphore, oui.

MAURICE PILLET : Donc là, on expérimente avec des entreprises Six Sigma sous forme de sprints. Je ne sais pas si vous connaissez un petit peu ces méthodes qui sont venues un petit peu de l’informatique.

SIMON LECLERCQ : Non. D’accord.

MAURICE PILLET : C’est de paralléliser les tâches. Si vous regardez [les étapes définies], il y a un certain nombre de tâches. Vous mettez un Black Belt qui anime un groupe de travail de 3 ou 4 personnes, on fait des sprints et on se dit : « voilà, toi tu définis le périmètre. Toi, tu vas regarder ça. Toi, tu fais le plan de communication, etc. », et puis dans une semaine on se retrouve et ça va être fait. Et voilà. L’étape est finie en une semaine. On fait des sprints comme ça très courts avec des mailles qui sont très, très courtes justement pour voir défiler les arbres et on parallélise les tâches et on arrive à faire des projets Six Sigma en des temps très courts. Un petit peu le principe des chantiers aussi dans lequel les gens, ils bouleversent toute une usine en… Mais finalement, quand on fait des projets Six Sigma, on demande qui gagne 100 000 € minimum, 200 000-300 000 € par an. Mais 300 000 € par an, si vous gagnez six mois sur le projet, vous avez gagné 150 000 € de plus. Donc ça vaut le coup de faire des sprints.

SIMON LECLERCQ : Oui.

MAURICE PILLET : Voilà. Et puis moi, dans un premier Six Sigma, il y a des phases blanches que je blanchis, c’est-à-dire qu’un projet qui dure six mois, c’est pénible. Par contre, moi, il m’arrive d’avoir des projets qui durent, voilà, trois mois, mais dans les trois mois en fait, la réalité, c’est que le lead time, il est de six mois. Pourquoi? Parce que là-dedans, il y a trois mois qui sont blancs.

SIMON LECLERCQ : Par exemple, pour la…

MAURICE PILLET : Par exemple, on a eu très clairement l’étape innover. Pouf! On a innové, mais il faut lancer des essais, etc., et puis il y a une disponibilité pendant trois semaines, on n’a pas travaillé dessus et donc on est blancs. On ne travaille pas sur le sujet. Voilà. On travaille sur autre chose et donc ils ne font pas partie du projet lui-même parce que c’est les temps qui sont blanchis. Voilà. Donc je compte bien les temps vraiment de travail parce que sinon, j’ai toujours l’impression que le projet dure un temps fou.

En fait, non. Il ne dure pas tant que ça, en fait. Évidemment, après une fois qu’on voit que sur six mois il y a trois mois de blanc, on se pose la question : « pourquoi c’est blanc? Peut-être la disponibilité ». Et on remonte à l’organisation en disant : « est-ce que le champion a fait son job? » C’est-à-dire de libérer des ressources, etc. Tandis que si le projet dure 6 mois et que finalement il n’y a pas de semaine blanche là-dedans, celui qui est responsable, c’est le black belt qui n’a pas fait son job assez rapidement. Voilà. C’est-à-dire qu’il faut organiser les choses pour bien regarder les temps où on passe à faire un projet puis les temps sur lesquels on est dépendants des autres et dans lesquels c’est la disponibilité des ressources, etc. Et donc c’est plus le rôle du champion ou du propriétaire du processus que finalement du black belt.

SIMON LECLERCQ : On travaille actuellement un peu différemment. C’est qu’on se revoit. Par exemple, on fait une revue du projet toutes les semaines et on demande à ce que le green Belt il travaille par exemple une journée sur son projet. Mais le problème, c’est qu’il a du mal à se dédier alors que si on travaille par groupage, c’est-à-dire que pendant une semaine il se concentre sur ce sprint comme vous disiez, c’est vrai que ça peut avancer beaucoup plus vite. C’est une très bonne idée. OK. Donc si vous aviez trois erreurs à éviter à un black belt, à un green belt dans son projet, qu’est-ce que ça serait? Les trois erreurs à éviter, à ne pas commettre.

MAURICE PILLET : La première et clairement… Bon, on va dire elle est tellement classique puisqu’on dit tout le temps : c’est de se jeter sur l’étape innover en écoutant directement tous les avis.

SIMON LECLERCQ : Sauter sur la solution. C’est ça?

MAURICE PILLET : Oui. Sauter sur la solution directement. On va à l’étape innover, voilà. Donc après, une erreur qu’on fait souvent, en tout cas quand on a un peu de bouteille un peu moins, mais les jeunes Black Belt, on va dans nos groupes de travail et puis il faut savoir que chacun a ses intérêts dans une entreprise. Et en règle générale, quand on est dans les premières étapes, les discussions qu’on a avec les gens sont souvent très, très orientées en fonction de leurs intérêts. Donc l’erreur, c’est de ne pas assez avoir la culture du doute.

SIMON LECLERCQ : Bien choisir le projet, c’est quand même quelque chose de difficile quand même surtout au départ.

MAURICE PILLET : Alors oui. Ça, ça dépend de la structure de résolution de problèmes que vous avez dans l’entreprise.

SIMON LECLERCQ : Oui.

MAURICE PILLET : Là pour moi, il y a une cartographie qui est extrêmement simple. Moi je mets ça en deux axes : un premier axe qui est l’axe du temps et puis l’autre axe de la complexité. Voilà.

SIMON LECLERCQ : D’accord.

MAURICE PILLET : Et donc toutes les démarches de résolution de problèmes elles sont dans ces deux axes-là et souvent, les gens représentent Six Sigma avec une pyramide. Je ne suis absolument pas d’accord. Ce n’est pas une pyramide parce qu’une pyramide, il n’y a qu’un axe. Et il y a vraiment deux axes, c’est-à-dire que si on regarde, c’est un carré, voilà, et la gestion en fait, en gros, il y a quatre méthodes qui doivent s’appliquer à l’entreprise.

Il y a ce qui évidemment doit être fait dans un temps très court et qui est simple. Ensuite donc, on doit être capable de gérer l’escalade qu’il y a entre ces problèmes qui sont là et puis les problèmes qui sont plus complexes, mais dans lesquels on n’a pas de temps. Donc il faut aller très vite. Et donc en général, ça veut dire qu’il faut réunir des groupes pluridisciplinaires sur le sujet, mais on n’aura pas le temps de faire des analyses. Donc on doit avoir une méthodologie de travail coup de poing sur des sujets qui sont là puis en règle générale, là on va surtout faire du confinement. Et donc, il faut être capable de les gérer dans le temps. Et puis très clairement Six Sigma, on est dans l’axe, c’est-à-dire qu’on est dans l’axe du temps long évidemment et on est dans l’axe de la complexité qui est élevée.

Donc en fait, c’est difficile de choisir les projets Sigma si on n’a pas une structure d’animation de progrès et de résolution de problèmes qui est structurée dans l’entreprise. Mais il faut avoir vraiment une nappe de ces démarches qui soit bien faite et si elle est bien faite, pour moi, il n’y a pas de difficultés de chercher des projets Six Sigma, quoi. Le Six Sigma, c’est quoi? Qu’est-ce qu’il apporte? Il apporte des outils qui permettent d’aller au-delà lorsque le cerveau humain est capable de comprendre. L’être humain, il voit en 2D, en 3D quand il est fort. Je parle d’outils mathématiques. Au-delà du 3D, moi je ne sais pas voir, moi. Voilà. Mais moi, une [équation] multiple à 25 facteurs ne me fait pas peur. On est dans un espace de dimension 25 et je suis capable de le faire. Voilà. Donc je suis capable de faire une ACP. Donc les outils statistiques, ils sont là pour ça : réduire les dimensions, nous montrer des choses dans des espaces dimensionnels dont on n’a pas accès par notre cerveau.

Et donc, forcément, il faut aller vers Six Sigma quand on a besoin de cette complexité, mais il y a des tas de problèmes dans lesquels finalement la solution est déjà dans la tête des gens et quand elle est dans la tête des gens, un bon 5 pourquoi, un bon QQOQCP, un bon [inaudible] finalement fait apparaître le consensus auprès des ingénieurs et techniciens qui s’occupent de ça, etc., et finalement, 8D résout très, très bien le problème. Donc c’est une complémentarité.

Par contre, quand la solution n’est pas dans la tête des gens, très clairement, il faut arrêter avec les solutions. Il faut pouvoir arrêter de penser qu’un 5 pourquoi va nous révéler quelque chose qui n’existe pas dans la tête des gens. Donc il faut aller chercher de la data, la faire parler. Donc il faut aller chercher des espaces dimensionnels un peu plus importants que juste 2D ou 3D et là, effectivement sans ça, moi, je ne sais pas faire.

SIMON LECLERCQ : Oui, tout à fait. Nous, on a l’habitude d’utiliser l’image de Sherlock Holmes, en fait. Un projet Six Sigma, le chef de projet, c’est Sherlock Holmes, c’est-à-dire qu’il a une enquête à résoudre et il ne connaît pas la solution. Si vous connaissez la solution avant, ne faites pas du Six Sigma. Mettez en place des actions correctives et on n’en parle plus.

MAURICE PILLET : Évidemment. Évidemment, oui.

SIMON LECLERCQ : Il faut investiguer et c’est là qu’on a besoin de Six Sigma ou là où c’est intéressant.

MAURICE PILLET : Oui. Sherlock Holmes, il faut se méfier parce que Sherlock Holmes, le fait qu’il y a un témoin qui connaît la solution et peut-être qu’avec un bon [NEPA] et un bon 5 pourquoi on le fera parler. Et vous n’avez pas besoin de Six Sigma.

SIMON LECLERCQ : Voilà.

MAURICE PILLET : Donc je crois que ce qu’il faut comprendre, c’est que la solution n’est pas dans la tête des gens. Elle est dans les data, elle est dans une analyse, elle est dans une relation Y = f (X) qui n’avait pas été définie avant. Voilà. D’ailleurs ça, dans les choses aussi essentielles, Y = f (X). Donc j’en parle; c’est fondamental.

SIMON LECLERCQ : OK.

MAURICE PILLET : Moi, je vais dans plein de sociétés. Je n’y connais rien dans chacune de société.

SIMON LECLERCQ : Oui.

MAURICE PILLET : Et je résous des problèmes. Et l’avantage, c’est que moi je vois les choses en forme de Y = f (X). Donc peu importe ce que c’est que le Y, ce que c’est que le X, Y et X et si je mets en relation Y avec un X, après l’ingénieur il saura m’expliquer pourquoi. Mais déjà, c’est que je suis capable de mettre ces relations et quand on trouve une relation qui n’avait pas été vue par un ingénieur, on lui donne des pistes de progrès. Voilà. Mais si le Y = f (X) est déjà connu à l’avance, les méthodes 8D marchent aussi bien que le Six Sigma.

SIMON LECLERCQ : Oui. Pensez process, des inputs, des ouputs et des variables et ça, c’est vrai que c’est…

MAURICE PILLET : Voilà.

SIMON LECLERCQ : Pour ceux qui veulent aller plus loin dans le Six Sigma, qu’est-ce que vous leur conseillerez de faire? Quelle est la prochaine étape? Je suis chef d’entreprise, je suis étudiant, je suis salarié d’une boîte et ça me semble intéressant, le Six Sigma. Qu’est-ce que vous me conseillez de faire pour aller plus loin?

MAURICE PILLET : Alors pour moi, derrière Six Sigma, il y a la conception. Alors il y a pas mal d’approches. On va retrouver un petit peu tout ce qui est l’Indesign, des choses comme ça, mais le design for Six Sigma, donc ça, c’est quelque chose à mon avis d’absolument fondamental. C’est-à-dire que c’est bien de réduire la variabilité, mais concevoir des [codes] de variabilité, c’est évidemment mieux. Donc je pense que l’étape d’après, c’est ça. Et puis après, il y a plein de choses qui sont absolument fantastiques, c’est-à-dire que quand on commence à s’intéresser au design for Six Sigma, à la robustesse, on va s’intéresser aussi donc à toutes les techniques comme actions de Tech design qui sont des méthodes qui sont extraordinaires qui sont en train d’arriver un petit peu, enfin qui ont déjà une quinzaine d’années, mais qui sont pleines de bon sens et qui apportent beaucoup. Donc là, très clairement, moi je crois que le prochain challenge, ce sera de s’intéresser à la conception. Alors moi, je pense : une chose qu’il faudrait relire — en fait, je suis un fan de Taguchi et quand on lit Taguchi, souvent…

Tiens, d’ailleurs une petite anecdote. C’est que quand je suis allé me former à Taguchi, donc moi j’étais très fier. J’avais bien appris les graphes de Taguchi. C’était vraiment ce que j’avais potassé parce que c’est ce qu’on connaissait de lui à l’époque et la prochaine la première chose qu’il nous a dite, il a dit : « vous savez, le plus grand [rêve] de ma vie, c’est d’avoir inventé les graphes ». Alors moi, j’étais assez déçu parce que j’étais en train d’écrire un bouquin sur Taguchi où j’ai mis tous les graphes et merde, je suis en train de faire une connerie, là. Alors évidemment, j’ai demandé pourquoi il avait dit ça. Il a dit : « parce que je suis connu dans le monde entier pour mes graphes alors qu’en fait, ça m’a pris une après-midi, ça. C’est pédagogique pour expliquer les plans d’expériences, mais ça n’a aucun intérêt ». Et c’est vrai que quand on fait les plans d’expériences on peut tout à fait faire ça sans graphes. Ça n’a pas vraiment un intérêt fantastique si ce n’est pédagogique.

SIMON LECLERCQ : D’accord.

MAURICE PILLET : Et par contre, lui, ce qu’il a inventé, c’est la notion de robustesse, les facteurs bruit, c’est-à-dire qu’il y a des Y et des X. Il y a 3 types de X : il y a des X de pilotage, des X d’entrée et les X de bruit. Et faire un processus robuste, c’est un processus qui est robuste par rapport donc aux facteurs de bruit et l’identification dans un produit Six Sigma justement de ces facteurs bruit, de toutes les notions… enfin, relire Taguchi dans l’essentiel avec les plans produits tels qui les fait, dans tout mon esprit un petit peu la robustesse, donc la fonction perte, enfin toute cette philosophie-là, moi je suis persuadé qu’on est passé à côté de quelque chose d’extraordinaire. Donc j’ai milité toute ma vie pour ça. Bon. On n’a pas été très, très entendu sur ces choses-là, mais je pense que ça reviendra forcément parce que c’est tellement fort. Enfin, moi, j’applique ça au quotidien. Moi, je vois la puissance de cette pensée. Je pense que très clairement, derrière ceci, on aura ça et puis Taguchi, très clairement, il s’intéressait d’abord à la conception avant de s’intéresser à la réduction de variabilité de production. Il s’intéressait à la variabilité de conception. Donc je pense que plus ou moins derrière Six Sigma, c’est le design for Six Sigma, mais avec vraiment ce souci de robustesse des produits.

SIMON LECLERCQ : D’accord. Donc design for Six Sigma pour ceux qui ne connaissent pas, en gros, c’est au moment où on met en place un nouveau produit, une nouvelle machine, un nouveau process, c’est intégré. Donc c’est une démarche qui ressemble au Six Sigma qui permet de réduire cette variabilité dès la création d’un nouveau process, en fait. OK, très bien. Mais je pense qu’on va pouvoir s’arrêter là. Beaucoup de choses dans cette interview. Donc la culture du doute, de la preuve, trouver les bons indicateurs, aller vite pour pouvoir avancer. Les erreurs à ne pas faire, c’est de sauter sur la solution, de ne pas justement se permettre de douter. Il faut douter des choses, remettre en cause l’existence et prouver statistiquement à l’aide des outils de Six Sigma. Voilà. C’est ce qu’on pourrait synthétiser. Merci beaucoup.

MAURICE PILLET : Merci à vous tous et au revoir.

SIMON LECLERCQ : Au revoir.